我是从2009年5月开始做项目管理工作的，那时我即将大学毕业，也正是理论与实践碰撞的关键时期，起初我在一家施工企业做施工管理，既负责现场，也负责资料，做的事情也比较多，经过2年工作的锻炼，我对于项目管理工作也有了深刻的认知，施工企业的项目管理是围绕建设单位的要求，以实现项目成本、进度、安全目标的管理活动，其中的关键是将项目移交建设方，施工单位只有在项目正式移交建设方后才能拿到结算款。
2011年5月，我来到联合水务--宿迁银控自来水有限公司技术部工作，开始负责供水方案编制、图纸审查等，并于2013年在项目部工作至今，负责规划技术支持工作，经过近几年的工作，我深刻地体会到建设方项目管理的重要性，建设方的项目管理从项目决策开始，并经历立项—设计-采购-施工-验收-试运行的整个过程，并始终围绕“进度-安全-成本”三目标。建设方项目管理的关键也是将项目移交运营部门，只有将项目移交运营部门，才真正实现项目的目标。
如何确保项目能顺利移交运营部门既是施工单位的最终合同义务，也是建设方需要实现的项目目标，然而施工单位如果与建设单位之间的衔接出现问题，那么最终会影响项目的移交，其中关键问题主要体现在实施图纸与验收标准的冲突。
实施图纸根据批准的项目申请报告及相关国家行业标准绘制，如果缺少建设运营部门的审查及意见，或者意见不完善，就会出现“国家标准/行业标准”低于“地方标准”或“企标准”，最终影响验收及项目移交；也即是验收标准应该在项目实施前制定，特别是一些影响重大的工艺方案要求，而不应该实施后制定；故完善的项目管理制度应该包含运营部门对于该项目的权利与义务。
经过多年的工作，我对于项目管理的认知也越来越深刻，不管是建设方还是施工方，项目的最终目标都是移交运营部门，而移交的关键是通过验收，验收的关键是标准等依据，标准及依据的提出应在项目施工之前，所以完善的项目管理制度应该包含各参与方的验收标准与依据，并且该标准应附在实施合同之后，经双方签字确认。
（区域供水项目部 张用雷）